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《創(chuàng)意就是權(quán)力》之海王
作者:葉茂中策劃 時(shí)間:2008-1-16 字體:[大] [中] [小]
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海王
健康成就未來
品牌核心價(jià)值是可以兼容多個(gè)具體產(chǎn)品的價(jià)值主張。廣告訴求可以是心理層面也可以是物理層面的東西,而品牌核心價(jià)值必須是徹底的精神和文化層面的東西。廣告訴求可以隨著時(shí)間的改變而改變,而核心價(jià)值則是一個(gè)恒定不變的因素。它是品牌的靈魂,它決定了品牌的內(nèi)容并滲透到品牌的每一個(gè)方面。
海王的創(chuàng)業(yè)歷程
中國企業(yè)經(jīng)不起折騰,經(jīng)過低谷后還能再次輝煌的企業(yè)鳳毛麟角,海王是二次創(chuàng)業(yè)成功的少數(shù)企業(yè)之一。
海王的第一次創(chuàng)業(yè),現(xiàn)在看來充滿了傳奇色彩。1989年,張思民帶領(lǐng)一幫年輕的創(chuàng)業(yè)者們,以幾千元的種子資金,力圖把一堆從大海里撈出來的東西——牡蠣——轉(zhuǎn)化為一種全新的海洋生物保健品,這就是日后在市場上聲名顯赫的金牡蠣。當(dāng)時(shí)張思民并不知道,他們實(shí)際上是中國海洋生物工程研究成果產(chǎn)業(yè)化的先驅(qū)。倒推幾個(gè)月時(shí)間,他剛剛從一本風(fēng)靡一時(shí)的書《第三次浪潮》里,讀到了海洋對于人類未來生存與發(fā)展的重要性。而海洋藥物的潛力,張思民則從另外一些渠道獲知,它在國外已經(jīng)產(chǎn)生了可觀的市場規(guī)模和增長速度。
做第一個(gè)吃螃蟹的人,談何容易。好在那是一個(gè)每天都有夢想升起的地方,“冒險(xiǎn)家”紛至沓來,奇跡裹著一幢幢鋼筋混凝土建筑在城市里瘋長。從中信投資公司憑一股熱情辭職下海,以3000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)的張思民,半個(gè)月便彈盡糧絕了。但他的夢想很誘人,一位澳大利亞“冒險(xiǎn)家”找上門來: 我出100萬美元,能不能參與你的項(xiàng)目?
這真是好大的一筆錢,張思民發(fā)現(xiàn)奇跡真的在自己身上應(yīng)驗(yàn):僅僅擁有一個(gè)概念,居然在新的合資企業(yè)“海王藥業(yè)有限公司”里控了股——這就是當(dāng)時(shí)的深圳!
張思民買辦公樓,買設(shè)備,買技術(shù)資料,請專家,招兵買馬……馬不停蹄地投入試驗(yàn)。1990年6月,中國第一個(gè)海洋生物保健品“金牡蠣”完成中試投入生產(chǎn)。此項(xiàng)成果一舉奪得三項(xiàng)國內(nèi)大獎(jiǎng)加一項(xiàng)國際金獎(jiǎng)。耀眼的獎(jiǎng)杯吸引來更多的投資者,一年多時(shí)間,前后竟有兩千多萬的資金匯入了“海王藥業(yè)有限公司”的賬戶——這就是海洋生物的魅力!
1990年6月,海王金牡蠣上市,當(dāng)年完成銷售額100萬元;1991年,這個(gè)數(shù)字增長到上一年的30倍;1992年,銷售額突破一億元大關(guān)……
在海王快速發(fā)展的91年、92年,海王也犯了當(dāng)時(shí)成功創(chuàng)業(yè)者都會犯的錯(cuò)誤,把觸角伸向了房地產(chǎn)、旅游、文化、服裝、食品、機(jī)電、VCD,甚至信息產(chǎn)業(yè)……海王陷入了多元化的泥潭,這被稱為“成功的代價(jià)”。注意力的分散導(dǎo)致拳頭產(chǎn)品金牡蠣未能在市場精耕細(xì)作,出現(xiàn)緩慢增長局面。
自1994年之后,海王進(jìn)入了一個(gè)稱之為“營銷創(chuàng)造力疲軟”的時(shí)期,在國內(nèi)營銷環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時(shí)候,海王的營銷模式已經(jīng)過時(shí),市場表現(xiàn)不再活躍。營銷創(chuàng)造力疲軟的直接后果是銷售額一直徘徊在2~3億元左右。此時(shí)海王進(jìn)入了一個(gè)市場沉寂期,當(dāng)初風(fēng)頭甚勁的企業(yè)似乎正在被人們淡忘。
1997年,海王再度把分散的目光集中投向海洋,把旗下多家制藥廠整合為“海王生物”,興建“海王工業(yè)城”和技術(shù)中心。
這幾項(xiàng)投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣,另一方面卻也為集團(tuán)下一步的發(fā)展奠定了生產(chǎn)、開發(fā)及體制上的基礎(chǔ)。所謂“禍兮福所依”,這是張思民的一步險(xiǎn)棋,然而后來的事實(shí)證明,險(xiǎn)棋經(jīng)過轉(zhuǎn)化,變成了一步大好棋。
1998年4月,海王技術(shù)中心被幾大部委認(rèn)定為“國家級技術(shù)開發(fā)中心”,作為23家國家級技術(shù)中心之一,享受一系列優(yōu)惠政策,同時(shí)也標(biāo)志著海王集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)體系達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。
1998年6月,海王工業(yè)城順利通過國家GMP認(rèn)證,成為國內(nèi)第58家獲得GMP認(rèn)證的醫(yī)藥企業(yè)。這一步邁得至為關(guān)鍵,因?yàn)閺?998年7月1日起,沒有獲得GMP認(rèn)證的企業(yè),今后將不再有申報(bào)新藥項(xiàng)目的資格。
“研發(fā)能力和生產(chǎn)能力就是我們最大的生產(chǎn)力!”張思民以此為基礎(chǔ),向深圳市政府申請“上市指標(biāo)”。1998年12月18日,“海王生物”在深市掛牌上市,成為深圳股市第一只以“生物”冠名的熱門概念股,當(dāng)天就由發(fā)行價(jià)5.36元升至23.29元報(bào)收。在中國股市連續(xù)數(shù)周下滑,行情低迷的情況下,股民對“海王生物”的熱情,反映了市場對“海王”行業(yè)定位的評價(jià)和信心。
經(jīng)此一役,海王集團(tuán)基本進(jìn)入資本運(yùn)作的良性循環(huán)。
確立“大醫(yī)藥”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向后,張思民決心從喧囂中平靜下來。但很快他又痛苦地發(fā)現(xiàn),公司名下的保健品及藥品品種寥寥可數(shù),尤其當(dāng)海王工業(yè)城建成投產(chǎn)后,如此少的生產(chǎn)品種和產(chǎn)量完全喂不飽現(xiàn)有的生產(chǎn)能力,資源閑置則意味著虧損難免。
他開始重操舊業(yè),率領(lǐng)一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發(fā)上。一段時(shí)間下來,海王集團(tuán)不斷將新藥推向市場,但市場的銷量卻不見增長:原以為生出十個(gè)孩子來總有幾個(gè)會有出息,不料放眼望去,“孩子們個(gè)個(gè)營養(yǎng)不良,人人奄奄一息”。
企業(yè)的競爭力好比一只木桶,木桶能裝多少水,并不取決于最長的一塊木板有多長,而是取決于最短的一塊木板有多短。
海王的長木板在哪里?首先是海王工業(yè)城的生產(chǎn)能力;其次是由上市產(chǎn)生的資金配置能力:再其次是新藥研發(fā)能力;最后是海王從業(yè)多年所培育的人才生態(tài)環(huán)境。然而張思民發(fā)現(xiàn)所有的長木板均擋不住一塊短木板所產(chǎn)生的流失,即市場營銷能力。
銷售疲軟源于營銷環(huán)節(jié)創(chuàng)造力的疲軟。隨著時(shí)間的推移,張思民還發(fā)現(xiàn),在集團(tuán)所確立的大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方向,一些日益清晰的外部因素也開始給企業(yè)發(fā)展帶來無形的壓力。
一方面,隨著國家醫(yī)、藥分營措施的實(shí)施和醫(yī)療體制的改革,尤其是隨著全社會零售藥店的興起,醫(yī)藥銷售的攻關(guān)重點(diǎn)正從門庭森嚴(yán)的各大醫(yī)院轉(zhuǎn)向街頭巷尾的大小藥店;海王長于做處方藥終端促銷的經(jīng)驗(yàn),隨著非處方藥的繁榮,開始滯后于市場轉(zhuǎn)型的需求。2020年,中國將成為世界上最大的OTC市場之一。在零售終端,消費(fèi)者自主選擇藥品,OTC越來越接近于普通消費(fèi)品。但藥品畢竟是特殊的商品,沒有人會拿自己的生命開玩笑,去冒吃錯(cuò)藥的危險(xiǎn),只有品牌才會給他們安全感,同類藥品數(shù)不勝數(shù),消費(fèi)者最后買的是品牌。
其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據(jù)統(tǒng)計(jì),20世紀(jì)90年代以來中國大陸進(jìn)口藥品(含三資企業(yè))所占市場份額從1993年11%升至2000年49%;加入WTO之后,中國將于2003年全面開放醫(yī)藥保健品市場,屆時(shí),缺乏實(shí)力的國內(nèi)制藥企業(yè)將難免被蜂涌而入的洋品牌碾于輪下,歸于塵土。
時(shí)間緊迫,海王人卻發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)有點(diǎn)像北京的“心里美”蘿卜,一幫人在內(nèi)部憋足了勁想發(fā)育,而外在市場表現(xiàn)始終如漏氣的皮球,怎么拍也彈不起來;肚子里的技術(shù)開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和財(cái)務(wù)支持能力都“紅透了”,外在品牌宣傳卻幾乎沒有動(dòng)靜。
酒香也怕巷子深,90%的中層干部都贊成立即投放廣告,而張思民遲遲不作決策。有一段時(shí)間,他反而置藥品市場于不顧,天天往證券部跑,關(guān)起門來開會。正當(dāng)人們大惑不解之時(shí),喜訊從天而降,經(jīng)國家證監(jiān)會批準(zhǔn):“海王生物”A股成功增發(fā),共募集資金14.5億元!
“中國股民對高科技術(shù)生物制藥的追捧和熱情,無疑給海王帶來了巨大的動(dòng)力,從此我們才真正擁有了在市場實(shí)施大兵團(tuán)戰(zhàn)役的實(shí)力和信心!”張思民在集團(tuán)慶功會上講話,告訴自己的同事們:“……迂回前進(jìn)往往是直搗黃龍的最簡潔方法!
2000年,張思民北上北京,聘請葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)擔(dān)任海王集團(tuán)的品牌總顧問和營銷總策劃。
與第一次創(chuàng)業(yè)的神奇與機(jī)遇不同,二次創(chuàng)業(yè)更多體現(xiàn)了海王的理智和思辨。
品牌規(guī)劃行動(dòng)
傍晚時(shí)分,波音757飛機(jī)載著葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)海王項(xiàng)目小組一行徐徐降落在深圳黃田機(jī)場,剛走下飛機(jī),一股熱浪便迎面撲來。海王集團(tuán)廣告總監(jiān)高錦民早已在機(jī)場等候。
接下來的幾天里,在海王為我們特設(shè)的專用會議室里,我們與海王高層泡在一起,磨擦碰撞,中午大家就以一個(gè)簡單的盒飯對付了事,高錦民對我們說,平時(shí)我們和張總在一起的時(shí)間都很少,像這樣連著幾天的情況非常少見,可見海王這次對你們的參與是極其重視的,這句話既讓我們倍受鼓舞,又給了我們無形的壓力。
接著我們又分別與海王的各部門經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理以及駐外分公司經(jīng)理進(jìn)行了深度訪談,對普通員工進(jìn)行了問卷調(diào)查,同時(shí)關(guān)于若干個(gè)產(chǎn)品的市場調(diào)查也在全國12個(gè)城市展開。以便在品牌規(guī)劃后明確哪些產(chǎn)品作為海王主推產(chǎn)品。
由于當(dāng)時(shí)的海王在全國的知名度并不高,除了股民比較熟悉外,其他人知之甚少,而對于品牌的診斷,如果消費(fèi)者對品牌一無所知,則完全可能流于形式,于是,我們將品牌消費(fèi)者調(diào)研鎖定在海王具有較高知名度的深圳大本營。
為了獲取與消費(fèi)者面對面的感受,在深圳我們?nèi)坑H臨現(xiàn)場,接觸消費(fèi)者,尋找來自第一線的感受。只有深入消費(fèi)者微妙而又神秘莫測的內(nèi)心世界,才能做出真正打動(dòng)消費(fèi)者的方案,任何脫離消費(fèi)者的方案都是作秀,盡管它們有時(shí)看上去很美。這也是為什么大量的品牌口號不能打動(dòng)消費(fèi)者的原因,一句話,缺少對消費(fèi)者的關(guān)注。
而對于內(nèi)部員工的調(diào)研也在同時(shí)進(jìn)行中。不時(shí)有員工將問卷送到我們的會議室,駐外地的員工,也在我們的調(diào)研范圍之內(nèi),這部分人主要通過傳真和電話的形式進(jìn)行。
海王是個(gè)什么樣的“人”?
海王在股市的表現(xiàn)令人滿意,但公眾知名度還與海王的宏偉目標(biāo)有一定差距,即使在深圳,知道海王的目標(biāo)被訪者也沒有超過20%。
作為醫(yī)藥企業(yè),讓消費(fèi)者感受到關(guān)心和愛護(hù)非常重要,然而有一半以上的消費(fèi)者認(rèn)為海王與自己的關(guān)系一般化。但是,41~50歲年齡的消費(fèi)者感覺與海王非常親近,其次是31~40歲年齡段,隨著消費(fèi)者年齡減小,他們與海王的親近感也逐步消失。
這是一個(gè)有趣的現(xiàn)象,仔細(xì)分析不難找出原因,海王曾經(jīng)非常重視對消費(fèi)者的品牌傳播,年齡較大的消費(fèi)者對海王曾經(jīng)播放過的金牡蠣廣告還記憶猶新,不少人清楚地記得廣告的情節(jié),甚至一些人至今還保持著每天吃金特蠣的習(xí)慣。但是,近幾年的海王,似乎在公眾的眼里消失了,于是,年輕一代對海王感到陌生和疏遠(yuǎn)也是自然而然的事。但海王的基礎(chǔ)很好,只要加大傳播投入,策略得當(dāng),重新獲得消費(fèi)者的青睞,并不是十分困難的事。
“假如海王是一部汽車,它是一部什么樣的汽車?”在回答這個(gè)問題時(shí),消費(fèi)者認(rèn)為海王是部中檔車的比例接近一半,高檔車和低檔車的比例相當(dāng)。而員工認(rèn)為海王是部中檔車的比例超過六成,更集中地認(rèn)為海王是中檔車。在消費(fèi)者給海王的汽車品牌聯(lián)想中,高檔車主要集中在“奔馳”上,而中檔車的品牌提及比較分散,其中以桑塔納最多,然后是紅旗、本田、別克等。員工對海王的汽車品牌聯(lián)想集中在桑塔納。他們的描述非常有趣:
海王是部新車,動(dòng)力充沛,但工藝不是很美,有時(shí)會出現(xiàn)或大或小的故障,開起來挺快,但不能勻速前進(jìn),有點(diǎn)廢油。
海王是一部不錯(cuò)的車,在新的時(shí)候能飛速奔跑,但忘了維修、加油、保養(yǎng),現(xiàn)在正是保養(yǎng)期。
外觀豪華,但內(nèi)部機(jī)械有時(shí)出現(xiàn)故障,外人不了解,坐在車上的人最清楚。
……
如果海王是一個(gè)人,他又是一個(gè)什么樣的人呢?
總體上,海王作為一個(gè)人,似乎沒有非常凸顯的個(gè)性,在給出的5分選項(xiàng)中,沒有任何一項(xiàng)超過4分或者低于2分。相對地,消費(fèi)者普遍可以接受這樣的描述:海王是個(gè)受過良好教育的富有責(zé)任心的年輕人。這一形象和個(gè)性對醫(yī)藥企業(yè)是相當(dāng)吻合的。非常有意思的是,這與海王老板張思民博士的個(gè)性有非常吻合之處。在員工們的心目中,海王的年輕得到較好認(rèn)同,然后是海王的熱情奔放、文化水平高也有較高認(rèn)同。相對地,行動(dòng)遲緩和防守為主的被動(dòng)性市場策略也被員工認(rèn)可。
最初海王有些魯莽,敢想敢干,慢慢學(xué)會思考,行動(dòng)更審慎,但依然充滿活力。
海王有****、有戰(zhàn)斗力,但制度不太健全,缺乏科學(xué)性、連續(xù)性。
海王年輕靈活,有文化,有愛心,有品位,有沖勁但缺乏后勁。
海王博大、包容、勤奮,但不夠果斷。
海王年輕有為,能知已知彼,勇于走險(xiǎn),能成大器。
海王有一個(gè)進(jìn)步的大腦,但身上的贅肉越來越多。
……
葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)在人們眼中像一位精通給企業(yè)看病的大夫,但對海王的品牌診斷及營銷調(diào)研我們竟然花了小半年的時(shí)間,對海王的病癥、病因、病理進(jìn)行了全方位的透視。鑒于商業(yè)機(jī)密,這里我們只對品牌營銷方面的問題簡單羅列幾條:
1.多年來海王的營銷體系堅(jiān)持走大醫(yī)院渠道,專注于處方藥推廣;而處方藥的特征則決定了它更重視專業(yè)名稱,不太考慮一個(gè)統(tǒng)一的品牌。因此,海王集團(tuán)數(shù)十個(gè)處方藥和非處方藥,以及保健食品。竟然起了數(shù)十個(gè)不同的名稱;沒有精心打造一個(gè)品牌,而是匆匆地推出一個(gè)接一個(gè)的新產(chǎn)品。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間缺少聯(lián)系,缺少互動(dòng),每一個(gè)產(chǎn)品都是孤立的,沒有整合起來形成品牌合力。
2.品牌的識別不統(tǒng)一,導(dǎo)致海王品牌沒有積累,沒有復(fù)制力。太多太多的不統(tǒng)一,導(dǎo)致海王十多年了還說不清海王是什么。
3.海王市場啟動(dòng)不理想最直接的原因:一是營銷模式已經(jīng)過時(shí),缺少操作OTC市場的營銷隊(duì)伍;二是海王品牌的知名度顯得蒼白無力。
……
看一看我們周圍的企業(yè),不僅是海王如此,其他企業(yè)大都也如此,關(guān)鍵在于誰先邁出品牌經(jīng)營的第一步,誰邁出了這一步,誰就掌握了主動(dòng)權(quán)。尤其是那些以生產(chǎn)處方藥為主的企業(yè),在處方藥不讓做廣告的今天,你如何利用某個(gè)OTC品種甚至是保健品來做品牌,不考慮恐怕不行。
三九企業(yè)是屬于國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)最先具備品牌經(jīng)營意識的企業(yè)之一,旗下無論感冒靈還是胃泰,甚至是啤酒都套上了三九這頂帽子,盡管他們的品牌經(jīng)營還存在缺陷,但是很顯然,他們已經(jīng)邁開了這一步,并初嘗品牌經(jīng)營的甜頭。今天的三九,跟海爾一樣,它們推出的新產(chǎn)品不會遭遇太多的質(zhì)疑,這一點(diǎn)先知先覺至少值得那些至今不知品牌為何物的醫(yī)藥企業(yè)學(xué)習(xí)。
海王品牌核心價(jià)值
對品牌的規(guī)劃絕不能脫離企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀,否則不能與企業(yè)的現(xiàn)在和將來對接。品牌的過去可能是無意識的經(jīng)營,既有糟粕也有精華,對過去的總結(jié)就是要去其糟粕取其精華,如果將過去全盤否定,就好比是將洗澡盆里的臟水潑出去的同時(shí)也將盆里的孩子潑了出去。只有站在企業(yè)已有資源的基石上,才能站得更高,看得更遠(yuǎn)。對海王的品牌規(guī)劃,就是要在審視海王現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上,制定海王品牌的核心價(jià)值,明確海王品牌積累的方向,通過成功的品牌塑造,帶動(dòng)系列產(chǎn)品的規(guī)模銷售。
診斷與調(diào)研后,在展開全面的營銷與品牌策劃之前我們著力解決了一個(gè)“品牌之根”的問題——品牌核心價(jià)值。解決品牌之根的問題,就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問題。
讓我們審視海王的過去,海王所做的第一個(gè)產(chǎn)品是金牡蠣,看看海王的現(xiàn)在,處方藥是海王利潤的主要來源,而處方藥無疑是帶給人類健康的產(chǎn)品,再逐一審視一下海王旗下的30多種產(chǎn)品,不管是金樽,還是銀杏葉片,或是諾德倫、博寧、爽寧、安替可等,另外還有海嬰寶等食品,以及海王星辰連鎖藥店,都是維護(hù)人類健康的產(chǎn)品,可以說,提供維護(hù)健康的產(chǎn)品和服務(wù)一直是海王的主旋律。而放眼未來,不管是中國人還是外國人,不管是億萬富豪還是普通百姓,對健康的追求都是不變的主題。綜合考慮,海王的發(fā)展主線被確定為健康。所有不符合健康這個(gè)主題的產(chǎn)業(yè)都統(tǒng)統(tǒng)劃出去不再使用海王這個(gè)品牌。
但健康還只是一個(gè)很共性的概念,幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)都可以適用,這還不是海王獨(dú)特的精神主張。
如何讓海王的品牌核心價(jià)值緊扣健康又顯得不同凡響?品牌口號的創(chuàng)作就顯得至關(guān)重要。
品牌核心價(jià)值是可以兼容多個(gè)具體產(chǎn)品的價(jià)值主張。廣告訴求可以是心理層面也可以是物理層面的東西,而品牌核心價(jià)值必須是徹底的精神和文化層面的東西。廣告訴求可以隨著時(shí)間的改變而改變,而核心價(jià)值則是一個(gè)恒定不變的因素。它是品牌的靈魂,它決定了品牌的內(nèi)容并滲透到品牌的每一個(gè)方面。
品牌核心價(jià)值定位“健康”是因?yàn)楹M醪还馍a(chǎn)藥品,還有保健品和食品。所以核心價(jià)值的設(shè)定就不能物理屬性太強(qiáng),比如三精制藥“精益求精做好藥”的核心價(jià)值局限性就很大,如果它推保健品就不能使用這個(gè)口號,而且這種物理屬性太強(qiáng)的口號也顯得很小家子氣,不能在精神層面上和消費(fèi)者發(fā)生共鳴。
接著還要將核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為富有感染力的口號,要求簡潔、單純、易于流傳,并能引起消費(fèi)者內(nèi)心的共鳴。簡單的幾個(gè)字,看上去容易,實(shí)際上是一項(xiàng)非常艱巨的工作,因?yàn)閼?zhàn)略和策略再多,消費(fèi)者不會了解,他最后記住的,可能只是這一句話。就像我們—想到海爾就想到“真誠到永遠(yuǎn)”這句話,一想到飛利浦就想到“讓我們做的更好”,但這兩句話背后的策略是什么,普通的消費(fèi)者無法去深入探究。
確定品牌的口號成為一塊難以啃動(dòng)的硬骨頭。品牌的口號不同于產(chǎn)品的口號。產(chǎn)品口號是要賣具體的產(chǎn)品,它的范圍可以很窄,甚至可以賣產(chǎn)品的某個(gè)細(xì)節(jié)。比如:樂百氏,27層凈化。但品牌口號必須很寬泛,它刻畫的是品牌的精神,能夠包容現(xiàn)有的產(chǎn)品和將來的每一個(gè)產(chǎn)品。比如我們過去服務(wù)過的一個(gè)客戶白沙集團(tuán),他們的品牌口號:“鶴舞白沙,我心飛翔”,就不僅能包含香煙,還能包含更多的產(chǎn)品線,因?yàn)樗木袷恰帮w翔”。
“海王,健康成就未來!边@句洗練又鏗鏘有力的話,現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛認(rèn)同為反映海王品牌的核心價(jià)值所在。當(dāng)我們在海王總部進(jìn)行闡述時(shí),這個(gè)口號被一致通過,當(dāng)時(shí)場上掌聲雷動(dòng),經(jīng)久不息。因?yàn)檫@句話給海王人帶來了太多的震撼與心靈的共鳴。
它對品牌核心價(jià)值的傳達(dá)相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確而生動(dòng),深具觸動(dòng)力和感染力,震撼人的內(nèi)心深處。它不僅是海王品牌口號,還帶有強(qiáng)烈的公益色彩,提醒人們擁有健康才能成就未來。在中場休息的片刻,張思民總裁激動(dòng)地對我們說道:“太好了,你們太專業(yè)了!”聽到這樣真摯的贊揚(yáng),我們覺得一切的努力都值了。這句經(jīng)典的品牌口號,后來在中國第九屆廣告節(jié)上獲得廣告語惟一金獎(jiǎng)。
“海王,健康成就未來!边@句話已被賦予很多內(nèi)涵。它給海王一個(gè)清晰的產(chǎn)業(yè)定位:健康產(chǎn)業(yè)。它反映了海王的終極目標(biāo):推動(dòng)民族醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展,為人類健康謀福利。它也是海王在經(jīng)歷“成功的煩惱”后對自身的期望: 除了人類有健康需求外,企業(yè)也要健康,健康才能成就未來,健康才能成就輝煌。
海王品牌的四大關(guān)鍵
接著我們對海王品牌認(rèn)同的四大關(guān)鍵做了明確規(guī)劃。
一、產(chǎn)品
海王到底是做什么的?藥?保健品?食品?藥店?房地產(chǎn)?
那么,核心價(jià)值確定以后的將來,海王將只生產(chǎn)健康產(chǎn)品,如OTC、處方藥、保健品、食品、藥品零售等,并且以藥品為主業(yè)。對于房地產(chǎn)等領(lǐng)域,要有所舍棄,因其與品牌的核心價(jià)值并無關(guān)聯(lián)。
為了體現(xiàn)核心價(jià)值,在產(chǎn)品的品質(zhì)上,要保證健康安全、副作用相對小、在產(chǎn)品的技術(shù)上有明顯優(yōu)勢。以獨(dú)到的產(chǎn)品概念支撐品牌。
二、企業(yè)
在公眾的眼里,海王應(yīng)該成為一個(gè)這樣的組織,它是生產(chǎn)健康、推廣健康、崇尚健康的組織,它非常有實(shí)力生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品且只生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的組織,它愛護(hù)海洋環(huán)境、愛護(hù)生命環(huán)境,竭盡全力維護(hù)環(huán)境的健康,它是人類健康的使者。那么,企業(yè)的所有行為都要符合這一形象,比如贊助海洋活動(dòng),贊助環(huán)保事業(yè),但是,如果有一個(gè)與健康主題無關(guān)的活動(dòng),海王就不要參加,即使不用花錢,因?yàn)槠浣Y(jié)果往往是負(fù)面的,與主題無關(guān)的企業(yè)行為只會造成品牌核心價(jià)值的稀釋。
三、性格
根據(jù)海王品牌測試的結(jié)果:
海王目前的品牌個(gè)性沒有統(tǒng)一性,也沒有特殊性。那么在將來,海王對自己的品牌個(gè)性有了統(tǒng)一的設(shè)計(jì),即如果他是一個(gè)人,他是一個(gè)健康的、自信的、樂觀進(jìn)取的人,他充滿了愛心,待人友善,熱愛生命。他是一個(gè)有控制力的人,他的舉止禮貌而有教養(yǎng),決不會沖動(dòng)地做出與自己的個(gè)性不符的行為,同時(shí),他還是幽默的,令人親近。這一點(diǎn)后來反映在我們所拍攝的海王所有的產(chǎn)品廣告上,因?yàn)閺V告調(diào)性要符合品牌性格的定位。如果有一天您看到的海王廣告不再是這個(gè)調(diào)性時(shí),那一定是葉茂中這廝被海王拋棄了。
四、符號
強(qiáng)勢品牌大多具有強(qiáng)有力的記憶符號,這個(gè)符號可以是標(biāo)志,也可以是形象物。麥當(dāng)勞的金黃色拱門標(biāo)志,與其食品行業(yè)的溫馨氣氛協(xié)調(diào)一致,萬寶路的牛仔形象充分體現(xiàn)了品牌陽剛的氣質(zhì)。
海王的記憶符號是什么?除了標(biāo)志之外,不再有其他更具象的記憶符號。因此,可以設(shè)計(jì)一個(gè)標(biāo)志以外更具體的符號作為補(bǔ)充,這個(gè)更具體的符號可以是一個(gè)動(dòng)作也可以是具象的形象物,可以是任何具有個(gè)性化的設(shè)計(jì),但必須圍繞健康的主題展開。
海王與海的聯(lián)想是極自然的,而海是地球上最健康的地方。對海王個(gè)性化符號的設(shè)計(jì)就從海開始,海的每個(gè)細(xì)節(jié)都散發(fā)著“健康、自信、清新、明快”的氣息。最后,這個(gè)個(gè)性化的符號在包裝和平面設(shè)計(jì)中被確定為一條藍(lán)色波浪,這成為了海王的視覺風(fēng)格,同時(shí),它還反映在所有海王廣告的電視標(biāo)版上,只是多了兩聲海鷗鳴叫和波濤聲。藍(lán)色波浪條則變成了具象的大海。
海王品牌結(jié)構(gòu)
根據(jù)葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)多年的探索研究,藥品保健品的品牌結(jié)構(gòu)有如下五種:獨(dú)立品牌、族群品牌、族群品牌+族群品牌、族群品牌+獨(dú)立品牌、大族群品牌。那么海王應(yīng)該走哪種品牌結(jié)構(gòu)?
海王是走多品牌路線?還是單一品牌路線?是一牌多品?還是一牌一品?企業(yè)品牌是否同名?應(yīng)該說,海王在股市增發(fā)募集到14億元資金后,實(shí)力大增,似乎可以多做幾個(gè)品牌了,但是,品牌雖然是用錢堆起來的,但并非有錢就能堆成品牌。一個(gè)品牌要是能做好,勝過十個(gè)百個(gè)不成功的品牌。對此,我們有一個(gè)形象的比方,是造一座雄偉壯觀的海王大廈,還是造10座甚至更多的爛尾樓?答案非常明顯。
在海王旗下,已經(jīng)有30多個(gè)產(chǎn)品,每個(gè)產(chǎn)品都并不強(qiáng)大,但這些產(chǎn)品又不可能都放棄,因此,一牌多品也是必然的選擇。而企業(yè)與品牌名相同,集中力量打造海王一個(gè)品牌,可以互相借力,尤其當(dāng)作為OTC的海王品牌成功之后,它的品牌效應(yīng)勢必會影響并帶動(dòng)海王處方藥的銷售,這一點(diǎn)后來被事實(shí)所證明。因?yàn)楹M踝鳛樯鲜泄,企業(yè)本身就是實(shí)力的寫照。
這樣,企業(yè)名是海王,主品牌是海王,而產(chǎn)品以副品牌的形式出現(xiàn),例如海王——銀得菲,海王是主品牌,銀得菲是副品牌。體現(xiàn)在視覺識別上,副品牌不能小于主品牌,體現(xiàn)在聲音識別上,主副品牌同時(shí)出現(xiàn),副品牌可以隨產(chǎn)品的變化而改變,而主品牌海王則一直維持不變。
關(guān)于海王這種走“大族群品牌結(jié)構(gòu)”的路,有人懷疑有人爭議是正常的也是有道理的。首先藥品和保健品、食品共用一個(gè)品牌會不會喪失藥品品牌的專業(yè)性?另外在時(shí)下保健品形象不佳的情況下,這樣做是否會給消費(fèi)者留下海王是保健品企業(yè)而非藥品企業(yè)的印象?一個(gè)產(chǎn)品萬一出了問題會不會波及其他產(chǎn)品?可以講這些問題也曾困惑著我們和海王高層,但現(xiàn)實(shí)情況誰都不能回避,那種一品一牌的做法,我們也知道好,問題是那是有錢人的玩法,中美史克旗下有康泰克、芬必得、必理通。每個(gè)都是獨(dú)立品牌。哪個(gè)產(chǎn)品出了事也不會殃及其他產(chǎn)品,因?yàn)槠放剖仟?dú)立的,但其實(shí)也會影響“中美史克”這個(gè)背書品牌。如果飄柔洗發(fā)水把消費(fèi)者頭發(fā)洗沒了,它一樣會使消費(fèi)者對寶潔這個(gè)背書品牌喪失信心,一樣也會殃及潘婷、海飛絲。再說了海王不是中美史克,更何況連拜耳,也用個(gè)拜字將拜新同、拜阿世匹林、拜唐蘋關(guān)聯(lián)起來,來節(jié)省它的傳播成本。
假設(shè)銀得菲、金樽、銀杏葉片、牛初乳各自用獨(dú)立品牌去操作,那么2001年海王的廣告費(fèi)恐怕也只有翻3倍才能取得當(dāng)時(shí)的影響力,問題是這樣做誰能承受。即便你承受了,那么將來每個(gè)品牌都需要資金和人去維護(hù)。你行嗎?
□ 至于說海王給大家留下一個(gè)保健品企業(yè)的印象,那時(shí)因?yàn)楹M醣=∑窂V告投放量大,如果海王將藥品廣告投放量加大,這個(gè)印象馬上就會改變。保健品利潤比藥品的利潤要大得多,海王現(xiàn)實(shí)的選擇,當(dāng)然不能不考慮利潤,有人建議將海王藥業(yè)和海王保健品食品分開,我認(rèn)為除非你換品牌,否則結(jié)果還是一樣。
統(tǒng)一產(chǎn)品視覺形象
海王的30多種產(chǎn)品全部擺在了我們的辦公桌上,我們擺弄了一個(gè)上午,也沒有發(fā)現(xiàn)它們的共同之處。雖然都是海王的孩子,但似乎沒有一點(diǎn)血緣關(guān)系。
品牌具有兩面性,即統(tǒng)一性和個(gè)性,而海王的產(chǎn)品包裝、視覺風(fēng)格等,只有個(gè)性,卻沒有統(tǒng)一的元素。一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)樣,30個(gè)產(chǎn)品30個(gè)樣,這樣,消費(fèi)者最后也弄不清海王到底是什么樣。
我們常說:沒有思想的設(shè)計(jì),只會成為好看的擺設(shè)。設(shè)計(jì)不是為了好看,而是為了更有策略。對于包裝的設(shè)計(jì),如何在策略的指引下,既體現(xiàn)其統(tǒng)一的一面,又體現(xiàn)每個(gè)產(chǎn)品的個(gè)性呢?
在確定海王走大族群品牌線路之后,我們一口氣將海王的產(chǎn)品包裝重新整合設(shè)計(jì)了一遍,不管是藥品還是保健品全套上了海王這個(gè)品牌,而且包裝風(fēng)格也全部統(tǒng)一,每個(gè)包裝的底部都壓上了象征海的波浪條。品牌口號“健康成就未來”也印在了上面,讓每一個(gè)包裝都成為宣傳這句口號的廣告媒體。
設(shè)計(jì)統(tǒng)一后,海王品牌的家族感透過包裝呈現(xiàn)出來。
尋找海王產(chǎn)品的“喬丹”
就整體而言,海王的形象不算差,產(chǎn)品品質(zhì)也非常不錯(cuò),每個(gè)產(chǎn)品都差不多,但就是沒有核心產(chǎn)品,就像一支球隊(duì)沒有球星一樣。但實(shí)際上,海王現(xiàn)在最需要的是喬丹這樣的球星,而非普通的球員,沒有球星,普通球員再多也沒有用處。
海王品牌發(fā)展的思路將是,以一個(gè)或幾個(gè)明星產(chǎn)品打響品牌,塑造良好的品牌形象,再以形象帶動(dòng)旗下系列產(chǎn)品的銷售,F(xiàn)在,是尋找“喬丹”的時(shí)候了。
海王的處方藥已經(jīng)有多年的基礎(chǔ),并且在醫(yī)生中有良好的口碑,在醫(yī)院銷勢非常不錯(cuò),可以說海王目前的優(yōu)勢是處方藥。但是由于國家對處方藥和OTC實(shí)行分開管理,在宣傳上對處方藥有較嚴(yán)格的限制,因此,處方藥不能成為大眾品牌,如果將產(chǎn)品重心繼續(xù)偏向處方藥,那么對于要做品牌的海王來說,就相當(dāng)不利。因此,要對產(chǎn)品重心進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,即將重心從處方藥轉(zhuǎn)向OTC。當(dāng)然,重心轉(zhuǎn)移并非要拋棄處方藥,而是處方藥、OTC兩條腿走路。但OTC屬于新的領(lǐng)域,需要更多的支持才能出人頭地。
由于處方藥和OTC渠道不一樣,訴求的目標(biāo)對象也不一樣,因此,海王對于處方藥和OTC實(shí)行分線操作。一方面,繼續(xù)發(fā)揮處方藥的營銷優(yōu)勢,另一方面,集中力量搭建OTC營銷大平臺,迅速啟動(dòng)柜臺藥的規(guī)模銷售。在傳播上,大眾推廣與專業(yè)推廣雙管齊下,廣告由總部統(tǒng)一掌控,但公關(guān)、促銷等活動(dòng)完全分開操作。
海王的明星產(chǎn)品,將主要從面向大眾的OTC產(chǎn)品中產(chǎn)生,當(dāng)然,處方藥和食品中非常有潛力的產(chǎn)品也可以作為明星產(chǎn)品群之一。
要想成為明星產(chǎn)品,需要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選,在產(chǎn)品品質(zhì)、行業(yè)成熟狀況、產(chǎn)品潛力等方面占有明顯優(yōu)勢。在確定明星產(chǎn)品之前,讓我們先確定核心產(chǎn)品群,再從核心產(chǎn)品群中選拔出明星。
打造產(chǎn)品族群的“喬丹”
NBA作為美國國內(nèi)一個(gè)職業(yè)籃球聯(lián)賽,之所以能夠吸引全世界的目光,除了其球技高超外,還與NBA在每個(gè)時(shí)期都能推出一個(gè)代表性的球員有關(guān),張伯倫、約翰遜、喬丹等一個(gè)個(gè)閃亮的名字,即使不怎么懂籃球的人,也耳熟能詳。他們之所以享有如此盛譽(yù),除了其本身確實(shí)有高超的水平外,還有NBA和媒體刻意打造的因素。在NBA,一個(gè)閃亮明星往往就是一個(gè)球隊(duì)的代名詞。
海王幾十個(gè)產(chǎn)品,除了金牡蠣因?yàn)闅v史的原因有較高的知名度外,其他產(chǎn)品不僅銷量不大,而且知名度都不高。如果以球隊(duì)作比喻的話,就像一支眾多低水平球員組成的低水平球隊(duì)。
海王2000年的品牌規(guī)劃,不僅提出要打造一支高水平的強(qiáng)勢球隊(duì),還要打造一個(gè)球隊(duì)的精神領(lǐng)袖:喬丹。于是,“海王銀得菲”被選中了,從2001年春節(jié)開始,海王開始高密度地出現(xiàn)在中國人的視野中:媒體中看得到,終端見得到!昂M蹉y得菲”的實(shí)力加上海王強(qiáng)大的造星能力,終于烘托出第一個(gè)海王“喬丹”。緊接著,海王又在眾多產(chǎn)品中選擇有實(shí)力的“海王金樽”、“海王銀杏葉片”、“海王牛初乳”,開始一輪又一輪的造星運(yùn)動(dòng),F(xiàn)在海王終于形成了一支由四個(gè)明星擔(dān)當(dāng)主力隊(duì)員的“強(qiáng)勢球隊(duì)”。
一支有喬丹參加的比賽,無論勝負(fù),總是媒介關(guān)注的焦點(diǎn),這就是“喬丹效應(yīng)”。由于海王的“喬丹效應(yīng)”,業(yè)界將2001年稱為營銷界的海王年,《新周刊》將海王評為年度企業(yè)。
“喬丹效應(yīng)”源于“勝者通吃”的原理,由于受眾注意力的焦點(diǎn)總是有限的,能夠記憶并快速回憶的信息也是有限的,因此,若不能成為受眾注意力焦點(diǎn),就會在市場上處于弱勢地位。海王打造產(chǎn)品族群的“喬丹”,正是對“勝者通吃”原理的高超運(yùn)用。
這時(shí),歷史給了海王一個(gè)千載難逢的機(jī)會,由于國家對含PPA的感冒藥下達(dá)禁令,使得抗感冒藥市場的第一品牌康泰克退出市場,抗感冒藥市場留下了市場空白,海王抓住了這一歷史機(jī)遇,迅速將銀得菲推向了市場,銀得菲成為了海王的第一個(gè)喬丹。關(guān)于銀得菲的推廣且聽葉茂中這廝下回分解。
實(shí)施品牌規(guī)劃
解決“品牌之根”后,海王于2000年底順理成章地發(fā)布了“21世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃”,要點(diǎn)有:
(1)這是一個(gè)品牌營銷的時(shí)代,沒有品牌就沒有發(fā)展。而打造品牌的關(guān)鍵是品牌形象的統(tǒng)一。因此,必須首先實(shí)施“統(tǒng)一運(yùn)動(dòng)”,不僅產(chǎn)品、包裝、傳播、推廣……各營銷環(huán)節(jié)要圍繞同一主題展開,而且1年、2年……10年、20年也要堅(jiān)持同一個(gè)主題,同一種風(fēng)格。
(2)適度轉(zhuǎn)移產(chǎn)品重心,集中力量搭建OTC(非處方藥)營銷大平臺,形成同一個(gè)品牌下重點(diǎn)經(jīng)營OTC產(chǎn)品、處方藥產(chǎn)品,努力開拓保健品市場及一般食品市場。
(3)海王品牌在行業(yè)眾多品牌中脫穎而出,必須依賴一支產(chǎn)品的“強(qiáng)勢球隊(duì)”,而強(qiáng)勢球隊(duì)又必須以強(qiáng)勢球星為依托,我們需要不斷發(fā)現(xiàn),誰是未來海王品牌球隊(duì)中的“喬丹”?
(4)通過提升包裝與設(shè)計(jì)品位征服消費(fèi)者的直覺;通過大規(guī)模廣告投入提升品牌傳播速度;通過品質(zhì)管理提升美譽(yù)度;通過服務(wù)及創(chuàng)新提升品牌忠誠度……
(5)實(shí)施“大族群品牌戰(zhàn)略”。即集中優(yōu)勢兵力,主推幾個(gè)產(chǎn)品;透過關(guān)鍵產(chǎn)品,讓海王從健康產(chǎn)品的專業(yè)品牌,變?yōu)榻】诞a(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌;然后借助品牌杠桿力,帶動(dòng)海王更多健康產(chǎn)品的銷售。
市場營銷向來是品牌戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略兩條腿走路。2000年歲末海王宣布,全面構(gòu)建新型營銷系統(tǒng),實(shí)施“百千萬網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程”。即培育一百家大型商業(yè)客戶,進(jìn)入一千家大醫(yī)院,占領(lǐng)一萬家核心藥店,使五萬名醫(yī)生成為海王的醫(yī)藥顧問,使十萬名藥房店員成為海王的終端宣傳員。
在品牌規(guī)劃的實(shí)施上,海王也調(diào)整好自己的步伐:
2000年,品牌與營銷規(guī)劃;
2001年,大規(guī)模傳播;
2002年,飛天與入地,局域市場精耕;
2003年,……
通過一年多的傳播,品牌規(guī)劃的效果已經(jīng)明顯顯現(xiàn)出來。以前不知道海王的,現(xiàn)在知道了;以前不知道海王是干什么的,現(xiàn)在對其產(chǎn)業(yè)定位清晰了;以前不知道海王產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)的,現(xiàn)在知道了;以前產(chǎn)品形象不協(xié)調(diào)的,現(xiàn)在統(tǒng)一了;以前媒介不關(guān)注的,現(xiàn)在關(guān)注了;以前缺乏明星產(chǎn)品,現(xiàn)在明星產(chǎn)品眾多。數(shù)字更能說明問題:品牌規(guī)劃后,主推產(chǎn)品均在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了數(shù)百倍的銷售增長。
海王的核心營銷理念
營銷的策劃千頭萬緒,但重點(diǎn)是首先要明確海王的核心營銷理念,在統(tǒng)一營銷核心思想后,再展開具體的策劃就容易達(dá)成一致。
營銷理念之一:不做只有一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)。
產(chǎn)品總有自己的生命周期,總有退出市場的那一天。如果企業(yè)只有一個(gè)產(chǎn)品,當(dāng)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品生命結(jié)束時(shí),企業(yè)的生命也就結(jié)束了。保健品行業(yè)的這種現(xiàn)象很突出。海王不僅要求在產(chǎn)品開發(fā)上有持續(xù)的跟進(jìn)能力,而且在營銷能力上要一個(gè)接一個(gè)推出新產(chǎn)品,最后形成產(chǎn)品族群。
營銷理念之二:不盲目透支市場。
過度透支市場,品牌必然缺乏生命力和延續(xù)力。前幾年保健品市場上的強(qiáng)勢品牌之所以大起大落,很重要的一個(gè)原因就是因?yàn)闋I銷過度,造成不成熟市場提前透支,把保健品應(yīng)具備的理智消費(fèi)變成了時(shí)尚性從眾消費(fèi)。海王清楚認(rèn)識到這一點(diǎn),因此,雖然在2001年進(jìn)行了高密度傳播,但并沒有透支市場,而是著力培養(yǎng)理智、成熟、穩(wěn)定的消費(fèi)群。
營銷理念之三:涉及新領(lǐng)域必須有必勝的把握。
海王雖然將產(chǎn)業(yè)方向聚焦于健康產(chǎn)業(yè),但健康產(chǎn)品仍有眾多的分支,當(dāng)海王從一個(gè)分支進(jìn)入另一個(gè)分支時(shí),實(shí)際上意味著進(jìn)入一個(gè)相對陌生的領(lǐng)域。對于在“成長的煩惱”中交足了學(xué)費(fèi)的海王,盡管不會再犯多元化的老毛病,但在進(jìn)入相對較新的領(lǐng)域時(shí),仍然小心謹(jǐn)慎,沒有必勝的把握不會輕易介入。
營銷理念之四:不追求單一產(chǎn)品銷量最大,追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大。
沒有任何一支球隊(duì)可以單靠一個(gè)明星贏得比賽。有人統(tǒng)計(jì)過喬丹時(shí)期的公牛隊(duì)的比賽成績:凡是喬丹個(gè)人進(jìn)球超過40分的比賽,基本以公牛隊(duì)的失敗而告終。所以,盡管海王提出打造產(chǎn)品族群的喬丹,但并不指望靠喬丹一個(gè)贏得勝利,而是希望一支打造靠喬丹領(lǐng)軍的明星球隊(duì)。
營銷理念之五:新產(chǎn)品一上市就成為該領(lǐng)域的第一品牌。
海王金樽、海王牛初乳等新產(chǎn)品一推出,就被人們稱為“保健品行業(yè)的商務(wù)通”,這源于海王“要做就做第一”的營銷理念。凡是不能在一個(gè)領(lǐng)域成為領(lǐng)先品牌,其地位很容易受到挑戰(zhàn)。像海王金樽這類產(chǎn)品已經(jīng)基本取得了在市場的壟斷地位,沒有同等量級的對手,海王反而有高處不勝寒的感覺。
整合媒介資源
杰出的創(chuàng)意需要強(qiáng)大的媒介支持,海王的策略是大規(guī)模投入,迅速覆蓋全國,快速啟動(dòng)市場。在這個(gè)廣告噪音多之又多的時(shí)代,只有聲音足夠大才能避免被淹沒的危險(xiǎn)。
OTC藥品廣告的最佳媒介首推電視。這是因?yàn)椋?BR> 首先,OTC藥品多用來治療常見疾病,又直接面對消費(fèi)者,廣告受眾廣泛,而電視的高普及率正符合OTC藥品廣告受眾廣泛的這一特征。
其次,電視廣告聲文并茂,可最大限度的表現(xiàn)產(chǎn)品,具有其他媒體不可比擬的優(yōu)越性。
再次,電視廣告是樹立品牌形象的最佳媒體,而品牌形象往往直接拉動(dòng)銷售。
在我國電視媒體中,要迅速覆蓋全國,非中央電視臺莫屬。同時(shí)地方衛(wèi)視臺既可以覆蓋本省,又可以接觸全國消費(fèi)者,可以作為中央臺的補(bǔ)充,與中央臺交叉覆蓋,讓消費(fèi)者無處可逃,不管換到哪個(gè)頻道,都會見到海王的廣告。
海王的廣告投放費(fèi)用并不大,甚至沒有進(jìn)入中央臺前五名,但我們一打開電視,就覺得海王廣告無處不在。媒介沒有把“標(biāo)王”的稱號送給海王,只是說“2001年是營銷界的海王年”,這是一個(gè)很恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。
海王以并不大的廣告投入,獲得了巨大的廣告效果。
首先,海王抓住了2001年傳統(tǒng)廣告大戶廣告投放大幅度減少的天賜良機(jī),通過相對較大的廣告投入,贏得了較高的社會關(guān)注。處方藥被禁止在大眾傳媒做廣告,國家稅務(wù)總局2%廣告費(fèi)政策的出臺,以及家電和白酒企業(yè)廣告投入的銳減,不僅使海王獲得了較有利的對媒介的談判地位,把廣告價(jià)格壓到較合理的程度,而且在傳統(tǒng)廣告大戶投入減少的情況下,媒介的新聞焦點(diǎn)較多地聚焦于海王,使海王贏得了較高的社會關(guān)注率。
其次,海王掌握了很好的媒介組合技巧。海王重點(diǎn)選擇中央臺和各地強(qiáng)勢衛(wèi)視臺,爭取最大的廣告覆蓋面與黃金時(shí)間的到達(dá)率以及密集的廣告頻率。因此,除西藏和臺灣外,其他各省的觀眾都能在5~10個(gè)頻道收到海王的廣告。雖然整體廣告投放量并不大,但經(jīng)過媒介組合后,感覺投放量特別大。
在媒介組合上,海王特別強(qiáng)調(diào)發(fā)揮不同媒介的優(yōu)勢。中央臺的信息、評論、綜藝、知識性欄目是其特色,地方衛(wèi)視的優(yōu)勢是電視劇。海王抓住電視劇的角標(biāo)做廣告,花錢不大但卻能不斷加深受眾的記憶。
第三,有的放矢地選擇廣告時(shí)段。海王沒有刻意去擠廣告黃金時(shí)段,而是選擇最有效的廣告時(shí)段。如感冒主要發(fā)生在春秋兩季,海王就不把廣告浪費(fèi)在夏冬兩季。海王金樽的消費(fèi)人群是經(jīng)常喝酒的成年男子,電視臺的黃金廣告時(shí)段,他們往往還在商旅奔波,看電視往往只是深夜的少許時(shí)間。銀杏葉片的目標(biāo)消費(fèi)者是中老年人,早睡早起,白天的垃圾時(shí)段可能正是他們看電視的時(shí)間。海王選擇廣告時(shí)段時(shí),有效地把握了目標(biāo)消費(fèi)者的最佳收視時(shí)間。同時(shí),海王廣告的時(shí)段播放就形成了很優(yōu)化的組合,這也是消費(fèi)者時(shí)時(shí)刻刻都能看到海王廣告的原因。
第四,捆綁眾多廣告主集體運(yùn)作媒介資源。如海王參與中央臺競標(biāo),就是捆綁幾家企業(yè)的廣告同時(shí)參與投標(biāo),結(jié)果中標(biāo)率很高。
第五,海王有對媒介數(shù)據(jù)的精確分析和廣告效果的有效監(jiān)測。海王每年都要購買大量的媒介數(shù)據(jù),并對媒介數(shù)據(jù)進(jìn)行精確分析,所得出的結(jié)論當(dāng)然比拍腦瓜的想象有效得多。同時(shí),海王還通過第三方和自己的監(jiān)測機(jī)構(gòu)對廣告播放情況進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。海王申請了8個(gè)衛(wèi)星天線,每天能對十多個(gè)頻道進(jìn)行監(jiān)測,連廣告片的顏色和版本都在監(jiān)測之列,海王也因此避免了廣告投入的浪費(fèi)。
幫助媒體發(fā)掘廣告資源
海王不僅善于整合媒體資源,還善于幫助媒體發(fā)掘廣告資源。作為海王所發(fā)掘廣告資源的第一個(gè)使用者,通常享受著優(yōu)惠的價(jià)格和第一次使用所產(chǎn)生的關(guān)注率。
2002年3月,中央臺進(jìn)行足球世界杯期間的廣告時(shí)段招標(biāo),投標(biāo)很熱烈,最多的達(dá)3000多萬元,最少也有2000多萬元。海王雖然沒有中標(biāo),但向中央臺提出一種新的模式,制作一套足球宣傳片,從4月份一直播到7月份,這套宣傳片在一套、二套、五套同時(shí)播出。宣傳片有一個(gè)很好的標(biāo)版:“健康成就未來,海王與你共享世界杯的****與歡樂!边@是一個(gè)親和力很強(qiáng)的形象訴求。海王只花了1300萬元就連做了四個(gè)月的宣傳。
海王與鳳凰衛(wèi)視合作時(shí),經(jīng)過研究后提出開辟一個(gè)“健康成就未來”的欄目,欄目放在鳳凰衛(wèi)視的黃金時(shí)間晚10: 30,這個(gè)欄目在鳳凰衛(wèi)視2001年和2002年所有欄目中,收視率排前五位,廣受好評,海王也不斷收到觀眾來信。這又是海王幫助媒介發(fā)掘廣告資源的案例,而品牌口號成為一個(gè)電視欄目的名稱,也是前所未有的,為此,葉茂中這廝整整樂了兩年,有多少品牌口號可以得到這么大力度的傳播?
廣告媒介資源,有些已經(jīng)被發(fā)掘出來,并明碼標(biāo)價(jià)。這類媒介資源的操作空間不大,也不可能搞暗箱操作。熱點(diǎn)集中的媒介要參與招標(biāo),一般的也只能打打折。而海王幫助媒介發(fā)掘廣告資源,新發(fā)掘的廣告資源沒有明碼標(biāo)價(jià)。媒介一方面要感謝海王的發(fā)掘,另一方面因?yàn)闆]有競爭者,海王作為第一個(gè)新媒介使用者就能享受較低的價(jià)格。這對海王和媒介是一件雙贏的事。海王也藉此深化了與媒介的關(guān)系。
幫助媒介發(fā)掘廣告資源,第一靠直覺;第二靠快速反應(yīng)能力。因?yàn)樾掳l(fā)掘的廣告媒介,效果無法預(yù)知,只能預(yù)期,這就要靠直覺,需要對傳播市場的深刻理解?焖俜磻(yīng)能力是指海王能通過快速決策,抓住一閃即失的機(jī)會。有些媒介決策根本來不及開會研究和層層匯報(bào),如中央臺的廣告招標(biāo)、足球世界杯和奧運(yùn)會廣告時(shí)段招標(biāo),必須讓一線人員有較大的決策權(quán),或決策信息能快速直達(dá)決策層。正因?yàn)槿绱,張思民向高錦民說,媒介投放有30%的浪費(fèi)是正常的,我們要盡量把浪費(fèi)控制在30%以內(nèi)。而海王已經(jīng)把浪費(fèi)控制在5%以內(nèi)了,投放效果有5倍以上的放大率。
廣告風(fēng)格 追求單純
聰明的人把復(fù)雜的問題簡單化,海王制作的廣告,很多之所以成為日常生活的流行語,就在于葉茂中和海王在廣告創(chuàng)意上始終追求一種單純的風(fēng)格。
什么都說等于什么都沒說,特點(diǎn)太多等于沒特點(diǎn)。廣告如果在15秒或30秒時(shí)間里傳達(dá)太多的信息,受眾不僅把握不住要點(diǎn),而且不容易記憶。海王的廣告訴求,不求把產(chǎn)品的功效說全,但求抓住產(chǎn)品的靈魂,海王銀杏葉片只講“30歲的人60歲的心臟”、海王金樽單純強(qiáng)調(diào)“第二天舒服一點(diǎn)”,海王銀得菲只強(qiáng)調(diào)一個(gè)“快”字。一個(gè)個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)品,海王的廣告只用幾個(gè)字就把握住核心內(nèi)涵,這種把復(fù)雜的產(chǎn)品用簡單的語言描述的廣告風(fēng)格,是海王廣告的突出特點(diǎn)之一。
廣告語成為流行語,這是葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)創(chuàng)意廣告的一個(gè)很大特點(diǎn)。海王的廣告創(chuàng)意大多來源于生活中發(fā)生的故事。如“30歲的人 60歲的心臟”這句廣告語。就是來源于海王的老總張思民向葉茂中介紹海王銀杏葉片時(shí)講的一個(gè)故事:一個(gè)老專家研發(fā)海王銀杏葉片,每天堅(jiān)持吃,60多歲的人了,心腦血管還像30歲的人一樣健康。結(jié)果被葉茂中這廝發(fā)現(xiàn)了閃光點(diǎn),經(jīng)過提煉應(yīng)用到廣告中。
由于海王廣告語來源于生活的提煉,它能夠成為生活中的流行語也就不足為怪。由于海王廣告追求單純的風(fēng)格,它很容易被記住也是理所當(dāng)然。
廣告 , 貴在堅(jiān)持
海王反對無節(jié)制的廣告投放,更反對“買2/3的火車票”。如果你買2/3的火車票,就永遠(yuǎn)不能到達(dá)目的地。
在海王高密度投放廣告的2001年,1~9月份雖然投入了大量廣告,但銷量起色并不大。這期間,大家承受著巨大壓力,用高錦民的話說,是“不斷挨罵”的時(shí)期。但海王始終明白這樣的道理:“廣告,貴在堅(jiān)持!薄巴ψ,意味著一切!备P(guān)鍵的是,海王的老總張思民扛得住壓力,結(jié)果,到了10月份,市場出現(xiàn)戲劇性變化,銷量大幅度飆升,最后一個(gè)季度的銷量超過了前三個(gè)季度的總和。
海王的廣告策略讓筆者想起一個(gè)真實(shí)的故事:20世紀(jì)90年代初期,一家企業(yè)的老總拿著一筆自認(rèn)為不少的錢到中央臺做廣告,被中央臺拒絕了。因?yàn)橹醒肱_認(rèn)為這么少的錢不可能真正啟動(dòng)市場。中央臺的人員告訴老總:廣告要達(dá)成效果,至少必須達(dá)到“每天播三遍,連播三個(gè)月”的廣告密度。后來該企業(yè)追加了近10倍的廣告費(fèi)用,終于用廣告啟動(dòng)了市場,并成長為一個(gè)大企業(yè)。
無論是中央臺所說的3個(gè)月,還是海王在實(shí)踐中驗(yàn)證的9個(gè)月,都是廣告的“啟效時(shí)間”,或者“廣告門檻”。任何廣告,如果投入力度達(dá)不到“廣告門檻”,投放時(shí)間達(dá)不到“啟效時(shí)間”,廣告費(fèi)只有一個(gè)效果:打水漂。做廣告就像燒開水,有的已經(jīng)燒到99℃,但在差那么1℃的關(guān)鍵時(shí)刻放棄了。海王做廣告寧可燒到120℃,也要保證一定能把水燒開。因此,那些希望今天打廣告,明天就上銷量的企業(yè),或者廣告投入一半就放棄的企業(yè),必須學(xué)習(xí)海王成功的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn):要么不做廣告,要么就做到位。當(dāng)然,前提是對自己的產(chǎn)品和廣告有信心。
飛天與入地
對于高密度投放廣告的企業(yè),營銷界總會不斷有人提出疑問。因?yàn)樵谥袊鵂I銷史上,這類案例通常以負(fù)面案例的形式呈現(xiàn)。過度的廣告投放,很容易使?fàn)I銷隊(duì)伍和經(jīng)銷商產(chǎn)生“廣告依賴癥”。由于廣告的強(qiáng)力拉動(dòng),營銷隊(duì)伍和經(jīng)銷商在市場上的推動(dòng)力萎縮甚至消失,營銷人員由于市場啟動(dòng)太容易,營銷能力也會逐步萎縮。由于廣告的強(qiáng)力拉動(dòng),渠道甚至?xí)鸩嚼L。當(dāng)患上廣告依賴癥的企業(yè)停播廣告,甚至輕微減少廣告投放量時(shí),營銷人員和經(jīng)銷商就會失措,市場就會產(chǎn)生劇烈波動(dòng)。
我們也有類似的擔(dān)憂。我們不僅關(guān)心“飛天”,更關(guān)心“入地”。因?yàn)槲覀冎,沒有任何一場戰(zhàn)爭僅靠飛機(jī)和大炮就能贏得勝利,最終贏得戰(zhàn)爭勝利的還得靠地面戰(zhàn)。
海王在2001年初期高密度投放廣告,由于營銷機(jī)構(gòu)正處于整合階段,確實(shí)出現(xiàn)過廣告與銷售不同步的現(xiàn)象。2001年下半年,當(dāng)營銷隊(duì)伍和經(jīng)銷商整合到位時(shí),店頭廣告、終端促銷、終端攔截、特殊促銷、渠道管理等地面戰(zhàn)密集展開時(shí),“飛天”與“入地”達(dá)成最佳配合,此時(shí)才真正贏來市場收獲的黃金時(shí)節(jié)。
海王在2001年國內(nèi)最具成長潛力的上市公司50強(qiáng)中排名第一。